Test MBTI en recrutement : le profil idéal qui n'existe pas

Le jour où le manager demande un ENTJ

La phrase arrive souvent sur un ton léger, entre deux entretiens : “Pour ce poste, il nous faudrait plutôt un ENTJ.” Ou l’inverse : “Je ne suis pas sûr qu’un INFP tienne dans notre environnement.” Personne ne pense faire du droit du travail à ce moment-là. Le manager cherche une manière simple de dire ce qu’il veut : quelqu’un qui décide vite, qui parle aux clients, qui tient le cadre, qui ne se laisse pas déborder.

L’intention peut s’entendre. Le raccourci, lui, abîme le recrutement.

Dans une TPE, on recrute rarement avec dix outils et trois spécialistes RH autour de la table. On s’appuie sur un entretien, un CV, parfois un test, beaucoup d’impression humaine. Le MBTI séduit parce qu’il donne une langue commune : introverti ou extraverti, logique ou empathique, organisé ou adaptable. Le manager a l’impression de poser enfin un mot sur ce qu’il cherche.

Mon réflexe serait de ne pas balayer la demande d’un revers de main. Elle dit quelque chose du besoin réel. Mais je ne laisserais jamais quatre lettres entrer dans la grille de sélection. Pas une minute.

Même l’éditeur du MBTI ferme la porte à la sélection

Le point le plus utile, ici, vient de l’éditeur officiel du MBTI. The Myers-Briggs Company explique que le MBTI vise la connaissance de soi, les relations, la communication et le développement des personnes. Dans sa FAQ, l’entreprise indique que l’outil ne doit pas être utilisé en recrutement ou en sélection, parce qu’il ne mesure pas les compétences ni les aptitudes, seulement des préférences de personnalité.

Pour un employeur, cette phrase change le niveau de prudence. Si l’éditeur du test lui-même vous dit que l’outil n’est pas adapté pour choisir un candidat, vous aurez du mal à expliquer ensuite qu’un type MBTI a pesé dans un refus d’embauche.

Une revue critique publiée par David J. Pittenger dans la Review of Educational Research pointait déjà, en 1993, l’insuffisance des preuves disponibles pour soutenir les grandes promesses d’utilité du MBTI. On peut discuter de l’intérêt de l’outil en développement personnel ou en cohésion d’équipe. En sélection, le sol est beaucoup plus fragile.

Le vrai piège : confondre préférence, comportement et compétence

Un candidat peut se dire introverti et très bon en relation client. Il prépare davantage ses rendez-vous, écoute mieux, reformule proprement. Une candidate peut se dire extravertie et perdre pied dans un conflit commercial. Elle parle beaucoup, mais ne sait pas poser une limite. Le type ne tranche rien.

Même chose pour la décision. Un profil “T” dans le langage MBTI peut donner une impression de rationalité. Votre poste demande peut-être surtout de décider avec des informations incomplètes, d’assumer une erreur, de tenir une procédure, ou de faire accepter une décision impopulaire à une équipe. Aucune lettre ne vous donne cette preuve.

Le danger, en recrutement, vient souvent d’une phrase qui a l’air innocente :

“Il est INFJ, donc il sera sûrement plus à l’aise dans l’écoute.”

Vous venez de passer d’une préférence déclarée à une compétence supposée. C’est trop rapide. À la place, demandez une scène. Comment cette personne a-t-elle géré un client mécontent ? Comment prépare-t-elle un rendez-vous difficile ? Comment réagit-elle quand un collègue conteste son analyse ?

France Travail rappelle que les tests psychométriques peuvent éclairer une décision, mais qu’ils comportent des limites : manque de contexte lié au poste, réponses socialement attendues, biais culturels ou linguistiques. Avec le MBTI, le manque de contexte est central. Le résultat parle de la personne en général ; vous, vous recrutez pour une situation de travail précise.

Transformer quatre lettres en questions utiles

Je garderais le MBTI à une seule condition : il doit déclencher des questions, jamais des conclusions. Si le candidat mentionne spontanément son type, ou si l’entreprise utilise l’outil dans un cadre de développement, ramenez immédiatement l’échange vers le poste.

Ce déplacement protège votre recrutement. La note au dossier ne devient pas “candidate ENFJ, bon relationnel”. Elle devient : “Interrogée sur une situation client tendue, la candidate décrit une méthode précise : écoute, reformulation, proposition d’option, trace écrite de l’accord.” Là, on tient un fait professionnel.

Le MBTI, dans ce cas, n’a pas décidé. Il a seulement ouvert une porte.

La réponse RH au manager qui veut un profil précis

Le manager qui demande un type MBTI cherche souvent à éviter une erreur de casting. Il a peut-être vécu un recrutement raté. Il connaît une équipe fragile. Il sait qu’une personne trop autonome ou trop dépendante du cadre peut souffrir dans le poste. Il faut entendre ce besoin, puis le traduire.

Cette réponse évite la guerre de chapelle. Vous ne dites pas au manager qu’il raconte n’importe quoi. Vous reprenez son besoin et vous le rendez exploitable. Un “ENTJ” devient peut-être : décider sous pression, entraîner une petite équipe, accepter un objectif commercial, tenir un reporting. Ces éléments peuvent se vérifier.

Et surtout, ils peuvent s’écrire.

Ce que le Code du travail vous demandera, lui

Le Code du travail ne parle pas de MBTI. Il pose un filtre beaucoup plus solide. L’article L1221-6 dit que les informations demandées au candidat doivent servir à apprécier sa capacité à occuper l’emploi ou ses aptitudes professionnelles, avec un lien direct et nécessaire avec le poste.

L’article L1221-8 impose d’informer le candidat, avant leur mise en oeuvre, des méthodes et techniques d’aide au recrutement utilisées. Les résultats obtenus sont confidentiels, et les méthodes doivent être pertinentes au regard de la finalité poursuivie. L’article L1221-9 ajoute qu’aucune information personnelle ne peut être collectée par un dispositif qui n’a pas été porté préalablement à la connaissance du candidat.

La CNIL va dans le même sens dans son guide du recrutement : les outils d’évaluation de la personnalité ne peuvent être utilisés qu’avec un lien objectif, direct et nécessaire avec l’appréciation de la capacité à occuper l’emploi ou les aptitudes professionnelles. Elle insiste aussi sur la transparence renforcée.

Appliqué au MBTI, cela donne une question brutale : pourquoi avez-vous besoin de ce résultat pour ce poste ? Si la réponse est “pour voir s’il colle à l’équipe”, vous êtes trop loin du poste.

Service-Public rappelle aussi que les méthodes de recrutement doivent être pertinentes, que les résultats restent confidentiels et qu’ils sont communiqués au candidat s’il le demande. Écrivez donc vos notes comme si le candidat pouvait les lire. Parce qu’il peut demander l’accès aux informations personnelles utilisées dans son recrutement.

Si le candidat parle de son MBTI sans que vous l’ayez demandé

Le MBTI circule sur LinkedIn, dans les bilans, les formations, les échanges entre collègues. Certains candidats l’utilisent pour se raconter : “Je suis INTJ, donc je suis très stratégique” ; “Je suis ESFP, j’aime le contact” ; “Je suis ISFJ, je suis fiable”.

Je ne couperais pas forcément. Un candidat qui parle de lui vous donne une matière d’entretien. Mais il faut garder la main : “Donnez-moi plutôt un exemple récent où cette façon de fonctionner vous a aidé dans votre travail.” Ensuite vous cherchez le contexte, l’action, le résultat, et ce qu’un ancien manager aurait pu constater.

La trace peut rester très courte : “Le candidat évoque son type MBTI pour expliquer son mode d’organisation. Question posée sur la gestion simultanée de plusieurs priorités. Exemple donné : planning hebdomadaire, point quotidien avec le responsable, alerte écrite en cas de blocage.” Cette note se défend. “INTJ intéressant” ne se défend pas.

Là où le MBTI peut garder une place

Je ne jetterais pas forcément le MBTI hors de l’entreprise. Il peut avoir une utilité après l’embauche, dans un atelier d’équipe, une discussion de communication, un accompagnement managérial ou un onboarding volontaire. Dans ce cadre, on parle de préférences et de coopération. Le sujet n’est plus de choisir qui entre dans l’entreprise.

Même dans ce cadre, restez sobre. Un salarié n’a pas à porter une étiquette pendant deux ans parce qu’un atelier a conclu qu’il était “P” ou “J”. Les personnes évoluent, les postes changent, les comportements s’adaptent.

Pour recruter, je garderais une règle simple : le poste d’abord, le test ensuite, jamais l’inverse. Si une exigence du poste se vérifie mieux par une mise en situation, choisissez la mise en situation. Si elle se vérifie par un entretien structuré, structurez l’entretien. Si le MBTI ajoute seulement un joli vocabulaire à une impression déjà prise, laissez-le de côté.

Le réflexe que je garderais

Quand un manager réclame un type MBTI, traduisez la demande en contraintes professionnelles. Quand un candidat mentionne son type, demandez un exemple. Quand un outil propose de classer les profils, ralentissez et rouvrez le dossier.

Le bon recrutement ne cherche pas une personnalité idéale. Il cherche une personne capable de tenir un poste précis, dans un contexte réel, avec des preuves assez propres pour être relues six mois plus tard.

Si vous travaillez déjà sur les tests de recrutement, le repère général sur les tests de personnalité en recrutement pose le cadre légal. Le test 16 personnalités côté employeur traite le cas du profil gratuit et viral. Le test SOSIE en recrutement mérite une lecture séparée quand un rapport professionnel entre vraiment dans le processus.

Et si le recrutement avance, revenez au terrain : réponse au candidat, proposition écrite, contrat CDI ou contrat CDD, date d’entrée, période d’essai, pièces d’embauche et traces utiles. C’est là que l’employeur se protège vraiment.

Sources utiles

• The Myers-Briggs Company — MBTI Assessment
• David J. Pittenger — The Utility of the Myers-Briggs Type Indicator
• France Travail — Recrutement : gare aux limites des tests psychométriques
• CNIL — Le guide du recrutement
• CNIL — Profilage et décision entièrement automatisée
• Service-Public — Méthodes de recrutement autorisées
• Code du travail — L1221-6 (lien direct et nécessaire)
• Code du travail — L1221-8 (information préalable et confidentialité)
• Code du travail — L1221-9 (dispositif porté à connaissance)